CIO-Interview: "Ich habe eine ­neuartige Führungs­kultur etabliert"

CIO-Interview: "Ich habe eine ­neuartige Führungs­kultur etabliert"

Artikel erschienen in IT Magazine 2016/12
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4. Dezember 2016 -  Amag-CIO Patrick Freudiger wurde im September mit dem CIO Award 2016 ausgezeichnet. Was den Ausschlag für den Preis gegeben haben könnte, erklärt er im Interview.
CIO-Interview: 'Ich habe eine ­neuartige Führungs­kultur etabliert'
Patrick Freudiger (51) leitet seit Mitte 2013 die IT des Schweizer Autoimporteurs Amag. Vor seiner Tätigkeit als CIO von Amag war Freudiger als Unternehmens- und Strategieberater tätig und baute unter anderem zwei IT-Beratungs­unternehmen auf. Über ein Restrukturierungs-Beratermandat ist er auch zu seinem Job bei Amag gekommen. Am diesjährigen Confare Swiss CIO & IT Manager Summit wurde er mit dem CIO Award 2016 ausgezeichnet. (Quelle: Amag)
Swiss IT Magazine: Sie sind Mitte September mit dem CIO Award 2016 ausgezeichnet worden. Herzliche Gratulation dazu auch von unserer Seite. Was muss man tun, um zum IT-Manager des Jahres gekürt zu werden?
Patrick Freudiger: Ganz pragmatisch: Man muss sich bewerben. Bei mir hat sich das Ganze aus einem Zufall ergeben. Ich wurde von den Veranstaltern angeschrieben, ob ich nicht Interesse hätte, an einer Podiumsdiskussion rund um den Event teilzunehmen. In dieser Einladung fand ich den Verweis, dass man sich noch für den Award bewerben und seine Unterlagen einreichen kann. Und dazu habe ich mich dann spontan entschieden, mit dem Hintergedanken, dass so eine Bewerbung einen quasi dazu zwingt, seine eigene Leistung zu hinterfragen und diese auch einer Betrachtung von aussen unterziehen zu lassen. Dieser externe Benchmark hat mich interessiert.

Was denken Sie hat den Ausschlag gegeben, dass Sie gewonnen haben? Was machen Sie besser als Ihre Kollegen?
Eine schwierige Frage. Zum ersten haben wir versucht, sicherzustellen, dass die Systeme, die wir für die tägliche Arbeit brauchen, sauber, stabil und schnell laufen und dass sie auch weiterentwickelt werden. Zum zweiten spüren wir, dass die digitale Transformation auch in der Mobilitätsbranche Einzug hält. Die Veränderungen, die diese sogenannte Disruption mit sich bringt, haben mit Digitalisierung und damit auch mit Informatik zu tun. Deshalb habe ich gezielt versucht, die ablaufenden Veränderungsprozesse bewusst informatikseitig zu adressieren. Drittens – und ich denke dieser Punkt hat wohl den Ausschlag gegeben für den Award – habe ich eine neuartige Führungskultur in der IT etabliert, welche Veränderungsprozesse unterstützt.
Können Sie diese Führungskultur etwas umschreiben?
Amag ist ein sehr traditionsreiches Unternehmen, sehr erfolgreich und über die letzten 70 Jahre historisch gewachsen. Aber es lässt sich nicht von der Hand weisen, dass Amag ein sehr hierarchisch strukturiertes Unternehmen ist. Ein Beispiel: Ich bin nicht nur CIO von Amag, sondern trage gleichzeitig auch den Titel eines Direktors – was mir etwa ein Einzelbüro mit schönen Möbeln, einen persönlich angeschriebenen Parkplatz und ein paar weitere Statussymbole garantiert. Entsprechend ist auch der Umgang innerhalb des Unternehmens – Mitarbeiter sprechen einen Direktor nicht einfach an, sondern kommen mit einer gewissen Ehrfurcht ins Büro und melden sich vorher womöglich noch am Empfang an. Dieses Denken, dieses Handeln habe ich gezielt durchbrochen und versucht, eine Führungskultur in die IT zu bringen, die nicht auf Hierarchie basiert, sondern die die Aufgaben und das engagierte Partizipieren des Einzelnen ins Zentrum stellt. So herrscht in der Informatik beispielsweise vollständige Transparenz über die Ziele, die wir erreichen wollen, mit der Möglichkeit, dass sich jeder Mitarbeiter einbringen kann, und zwar abteilungsübergreifend. Findet ein SAP-Spezialist etwa ein Projekt in der Betriebsorganisation spannend und möchte daran teilhaben, dann versuchen wir das zu ermöglichen. Ausserdem leben wir nach dem Grundsatz, dass jeder jedem zur Verfügung stehen soll. Früher gab es in der Amag-IT ein recht ausgeprägtes Silodenken. Das haben wir durchbrochen, was harte Arbeit war. Heute sind wir soweit, dass die Mitarbeiter nicht mehr nur in Prozessen denken, sondern einander bestmöglich unterstützen, um gemeinsam überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.
 
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